Почему провалилась модернизация?

Антон Платов

Модернизация белорусской промышленности затевалась с невиданным пафосом и едва не превратилась в проект, призванный сплотить нацию. Но она провалилась, огромные средства оказались потрачены впустую. Мы попытались понять – почему?

tractor_in_Belarus

Пролетела, прошумела над Беларусью попытка модернизации промышленности. Запомнилась проектами превращения фабрик 60-х годов в суперсовременные производства, огромными госсубсидиями, «крепостным правом» в деревообрабатывающей отрасли и посадками в тюрьму не справившихся директоров. И, как водится, бесконечными президентскими угрозами «открутить головы» тем, кто эту вожделенную модернизацию провалит.

Теперь все, конец. Правительственные чиновники-«модернизайцы» решили больше не рисковать и прекратили выделять средства на проекты по модернизации предприятий. Это ясно, если даже поверхностно посмотреть на расходные статьи бюджета на следующий год. Так, реальному сектору в 2015 году достанется 5 трлн рублей, причем они пойдут на возмещение процентов по кредитам. В поддержку АПК – эту вечную «черную дыру» белорусской экономики – будет вброшено 16,4 трлн рублей. А вот про модернизацию промышленности авторы проекта бюджета, видимо, постарались уже и не вспоминать. И потому сократили государственную инвестпрограмму на 32% к 2014 году, до 4 трлн рублей. Соответственно, в бюджете уменьшены и расходы на покупку оборудования (кроме медицинского и военного назначения), капитальное строительство, ремонты, строительство инженерно-транспортной инфраструктуры. Как отдельные направления выделены только дорожное хозяйство и мелиоративная система – инвестиции в них вырастут.

Но почему столь громкий, можно сказать – национальный проект – модернизация промышленности, оказался закрыт без лишнего шума? Что случилось? Думаю, причину стоит искать не в конкретных провалах при попытке «вытащить» деревообрабатывающие заводы. И не в бездарной потере более чем $100 млн при замене турбин на Березовской ГРЭС. Причина в самом подходе. А именно – в попытке провести так называемую «авторитарную модернизацию», то есть «продвинуть» промышленность командно-административными методами, без учета законов рынка. Когда-то – в раннем СССР – это получилось. Но Сталин проводил индустриализацию страны в условиях военного коммунизма, а наши люди уже успели вкусить запретных плодов рыночной экономики. Соответственно, мобилизационная модель развития в Беларуси не приживается.

Впрочем, обо всем по порядку.

В последние несколько лет среди элитряда стран постсоветского пространства (России, Беларуси, Азербайджана, Казахстана) стали очень популярны идеи так называемой «авторитарной модернизации». Ее чаще всего рассматривают как набор технических мер, призванных обеспечить успешное социально-экономическое развитие страны. Этот подход опирается на «истории успеха» авторитарных реформ – от Южной Кореи и Сингапура 1960-1980-х до Чили при Пиночете. Не случайно, наверное, история Сингапура, как и личность главного реформатора этой страны Ли Куан Ю с таким интересом изучалась несколько лет назад обитателями кремлевских кабинетов.

Приверженцы такого подхода в самом деле убеждены в том, что модернизация требует «свободы рук». По их мнению, авторитаризм избавляет правительство от давления со стороны политиков и общественного мнения, позволяя ему провести непопулярные реформы, которые могут оказаться заблокированными при демократии.

Идеологи «авторитарной модернизации» прямо заявляют: крайне сложно проводить социально-экономические реформы в условиях демократии. Ведь регулярные и конкурентные выборы вызывают к жизни политические бизнес-циклы, способствующие популистской политике и сужающие окна возможностей для проведения реформ. Разделение властей дает политикам возможность блокировать принятие ключевых решений или выхолащивать их суть, а широкое представительство организованных интересов создает стимулы к господству «распределительных коалиций», нацеленных на извлечение ренты. И еще много умных слов, призванных оправдать одно: сначала нужно провести модернизацию реального сектора экономики – а уже потом думать о таких глупостях, как свобода СМИ и честные выборы.

Однако в реальной жизни «истории успеха» авторитарных реформ редки. На одного успешного реформатора вроде Ли Куан Ю приходится множество клептократов наподобие Жозефа-Дезире Мобуту в Конго, доводящих свои страны до полного упадка. И дело здесь не в личных качествах тех или иных лидеров. Реализация проекта авторитарной модернизации наталкивается на целый ряд ограничений, причем не только структурных (уровень развития страны, наследие ее прежнего опыта, обеспеченность ресурсами), но и политических и институциональных, обусловленных характеристиками политических режимов и сложившихся в них правил игры.

Да, демократия – это сложная в использовании государственная конструкция. Но проводить социально-экономические реформы в условиях авторитаризма еще сложнее. Жизнь уже не раз показала: такие режимы, как установившийся в Беларуси, сочетают в себе худшие качества демократий и автократий. Им во многом присущи те же дефекты, что и демократиям: политические бизнес-циклы и «распределительные коалиции» соискателей ренты (то есть «приближенные к телу» бизнесмены) никуда не исчезают. Но опора таких режимов на контроль государства над экономикой и силовым аппаратом, а также патронат элит в сочетании с покупкой лояльности масс не способствуют успеху реформ. Масштабные преобразования оказываются как минимум рискованным предприятием.

При проведении реформ авторитарные лидеры могут опираться либо на бюрократию, либо на силовиков, либо на тех и других одновременно – в Беларуси происходит именно так. Но тот, кто опирается на неэффективную бюрократию, не всегда готов рисковать нарушением баланса сил в ее рядах ради повышения качества управления. Поэтому его шаги на пути реформ оказываются непоследовательными, а соблазн сохранить власть, закрыв глаза на прогрессирующий упадок страны, – все более непреодолимым. Конечно, было бы ошибкой ожидать, что демократизация сама по себе улучшит условия для проведения социально-экономических реформ – скорее она создаст для них новые вызовы. Но рассчитывать на успешные реформы в рамках опирающегося на бюрократию авторитарного режима – просто глупо.

Дело в том, что за 20 лет правительство Беларуси из коллективного органа принятия ключевых решений превратилось в набор чиновников, отвечающих за решение задач, поставленных перед ними президентом. Совет министров сегодня – это не совокупность политически ответственных перед парламентом назначенцев, но это и не команда профессионалов, объединенных решением общих управленческих задач. Подготовка управленческих решений по модернизации конкретных производств превратилась в сложный и неэффективный процесс согласований между различными министерствами, помноженный на внутриаппаратную борьбу. При этом принимаемые президентом решения часто носят произвольный характер, в результате оказываясь невыполнимыми.

Все это, конечно, лишь попытка умными словами объяснить, почему модернизация промышленности волевым решением «сверху» обречена в наших условиях на провал. Проще говоря – потому, что ею занимаются чиновники, а не предприниматели. Предприниматель – он заинтересован в успехе и готов рискнуть ради перемен. Чиновник же заинтересован в обратном – в сохранении своего текущего статуса, в отсутствии перемен. И мы видим, что в Европе после распада СССР модернизировать промышленность с наибольшим успехом смогли именно те страны, которые опирались на демократические институты, то есть проводили модернизацию не авторитарными методами. Меняя при необходимости столько правительств, сколько нужно. Это Польша, Чехия, Словакия, Хорватия, Словения, Эстония. И наоборот: страны, которые пытались модернизировать промышленность «жесткой рукой» (даже несмотря на общедемократический строй в стране) – не преуспели, а то и вовсе ухудшили свое положение. Это Болгария, Румыния, Сербия, Латвия.

Некоторая уникальность Беларуси в том, что у нас все еще остается нереформированным практически все. Добавим сюда колоссальный разрыв между правами собственности на средства производства и производственными отношениями, с одной стороны, и действующей правовой системой, с другой стороны. Иначе говоря, 80% ВВП создается на государственных предприятиях, управляемых постсоветскими чиновниками-руководителями, деградировавшими до местечкового-аграрного уровня и уступающими по уровню образования и компетентности даже БССРовским.

Резюмирую очень точным наблюдением руководителя проекта «Кошт урада» Владимира Ковалкина, «Сегодняшний чиновник-руководитель – уже не профессия и не социальное положение, а определенное сословие. Ввиду того, что современное право не строится на сословном принципе, возникает действующая параллельно официальному законодательству система «понятий», призванная разрешить это противоречие. Неравенство и несправедливость формируются в силу приватизации ресурсов власти распределяющими их начальниками. А они назначаются по принципам клановости, землячества и личной преданности высшим государственным чиновникам. Активно формируются сословия «силовиков» и «бизнесменов-купцов», все больше очевидными становятся их сословные привилегии. … Вертикаль власти трещит по швам, и это становится очевидным на примере полного провала программ модернизации. Провала закономерного в рамках выстроенной системы власти, ведь на местах уже сформированы альтернативные центры силы и принятия решений, основанные на коррупции, клановости и землячестве».


  • Николай Петрушенко

    Отлично! Теперь главное, чтобы не повторился провал модернизации силами предприним ателей, так же всесторонне посмотреть и на их статус. Они тоже не профессия – а сословие! И прислушаться к мнению Эриха Райнерта, который считает, что право называться предприним ателем имеют не все, кто делает деньги. Вы разделяете эту точку зрения?

  • Петрович

    Как автор тактично замолчал тихоокеанский регион, выехавший на такой вот авторитарной модернизции, а против него выставил одно только Конго где цель модернизации не ставилась вообще. Оппонент сферический в вакууме повержен))))))
    А теперь посмотрим не на фантазии а на реальную жизнь.
    ———————————————————-
    После прихода к власти генерал Пак Чжон Хи целенаправленно «отобрал» несколько десятков фирм, которые казались ему наиболее перспективными. Основным критерием отбора были при этом личные качества руководителей, а не особенности фирм, хотя и сами фирмы должны были быть довольно крупными – по тогдашним корейским меркам, конечно. Список «избранных» в целом сформировался к середине или концу шестидесятых, хотя некоторым счастливцам (например, отцу-основателю «Тэу» Ким У Чжуну) удавалось попасть в него и позже. Этим привилегированным компаниям власти оказывали всяческую поддержку, обеспечивая льготный доступ к иностранным инвестициям и внутреннему кредиту. Все банки были национализированы в 1961 г. и оставались государственными до начала восьмидесятых, так что решение о выдаче или невыдаче кредита тому или иному предпринимателю принималось, в конечном счете, правительством. Иностранные кредиты, получаемые этими привилегированными компаниями, гарантировались государством. Свою благодарность «избранные» должны были выражать не конвертами с валютой – взяток Пак Чжон Хи не брал, а дисциплинированным исполнением правительственных предписаний, главным из которых было «экспорт – любой ценой!» Так появились южнокорейские «чэболь».

    Типична история концерна «Хёндэ», название которого в России часто транскрибируют как «Хьюндай» (под влиянием английского написания Hyundai). Основатель концерна, скончавшийся в 2001 г. Чон Чжу Ён, в молодости работал грузчиком и автослесарем, потом сам купил крохотную автомастерскую, а в 1947 г. вместе со своим братом основал небольшую строительную компанию (фактически – просто бригаду шабашников). Брат неплохо знал английский, и это редкое по тем временам обстоятельство помогало получать выгодные заказы от американских военных. Бригада шабашников стала заметной строительной фирмой, но настоящий рост «Хёндэ» начался только в 1960-е годы, когда Пак Чжон Хи решил, что одним из направлений корейского экспорта должно стать строительство «под ключ» объектов на Ближнем Востоке и в Юго-Восточной Азии. Чон Чжу Ён решил воспользоваться ситуацией, и взял подряд на восстановление одного из взорванных во время Корейской войны мостов через реку Ханган в Сеуле. Контракт принес компании заметные убытки, но это не имело значения: главной функцией всего проекта была, как бы сейчас сказали в России, рекламно-пиаровская. Работы на столь заметном объекте в центре столицы были проведены с примечательной эффективностью и завершены досрочно. Этот успех, как и планировалось, привлек к Чон Чжу Ёну внимание самого президента, и вскоре компания «Хёндэ» была выбрана в качестве одного из главных экспортеров строительных услуг – сначала во Вьетнаме, где «Хёндэ» строила дороги и американские военные объекты, а потом – на Ближнем Востоке.

    Не менее показательна и история концерна «Самсон» (Samsung). «Самсон» возник раньше других чэболь, еще в колониальные времена, и поначалу представлял из себя провинциальную компанию, занимавшуюся оптовыми поставками сушеной рыбы и сахара. Война 1950 г. полностью разорила фирму, к тому времени уже достигшую немалых размеров, а ее основатель Ли Бён Чхуль чудом спасся бегством в Пусан (северяне даже включили его в список разыскиваемых ими «опасных реакционеров»). Однако к 1961 г. возродившийся «Самсон» стал крупнейшей компанией страны, во многом благодаря контактам между Ли Бён Чхулем и тогдашним правительством Ли Сын Мана. Контакты обходились Ли Бён Чхулю недешево, но и результаты принесли впечатляющие: в 1961 г. он считался богатейшим человеком Кореи. Переворот 1961 г. застал Ли в Японии, и поначалу он не спешил возвращаться на родину. На это были веские причины: военные власти объявили, что они сурово накажут всех, кто активно участвовал в расхищении казны при диктатуре Ли Сын Мана (1948-1960), и Ли Бён Чхуль заслуженно возглавил список подозреваемых. Однако через месяц Ли добровольно вернулся в Корею, был арестован в аэропорту и препровожден сначала в тюрьму, а потом… в резиденцию Пак Чжон Хи. Генерал и бизнесмен нашли общий язык, и Ли получил амнистию на том условии, что отныне он будет работать с новой властью и поможет генералу реализовать дерзкий план превращения нищей Кореи в великую индустриальную державу. С правительственного благословения «Самсон» стал заниматься производством минеральных удобрений, нефтехимией, электротехникой и электроникой. Правда, взлет «Самсона» чуть не был прерван в 1966 г., когда сын основателя попался на расхищении кредитов и перепродаже товаров, полученных на льготных условиях. После этого Ли Бён Чхуль, следуя очень настойчивой просьбе генерала Пак Чжон Хи, совершил акт редкого для бизнесмена самоотречения: он совершенно добровольно подарил государству 51% акций своей компании. Поступок был оценен, Ли Бён Чхуль получил прощение и остался президентом концерна (и впоследствии вернул себе контрольный пакет).

    Экономическая политика Пак Чжон Хи оказалась феноменально успешной. Корея, которая в начале шестидесятых годов была одной из беднейших развивающихся стран, к концу восьмидесятых превратилась в высокоразвитую промышленную державу. Среднегодовой рост ВНП в 1960-1990 гг. составлял 6,9%. Экономика Кореи росла стремительно, и вместе с ней стремительно росли и чэболь. Точнее, чэболь росли даже быстрее, чем экономика в целом: ведь развитие Кореи было связано, в первую очередь, с экспортом, а экспортная продукция производилась преимущественно чэболь. Поэтому на протяжении 1960-1995 гг. доля чэболь в корейском ВНП постоянно увеличивалась. Особо это относится к чэболь ведущей пятерки. Состав этой пятерки несколько менялся с течением времени, но на протяжении 1970-1995 гг. в нее всегда входили «Хёндэ», «Самсон», и «Кымсон» (позже переименованная в LG), несколько позднее к ним присоединилась «Тэу». К 1975 г. продажи 5 ведущих чэболь вместе взятых составляли 13% от корейского ВНП, а в 1985 г. – 53%, то есть более половины всего ВНП! В течение последующего десятилетия они оставались примерно на том же уровне.

    Параллельно шла и активная диверсификация самих компаний. Уже к концу семидесятых годов большинство чэболь представляло из себя многопрофильные фирмы, которые стремились производить все: от радиоприемников до танкеров, от автомобилей до пулеметов. Некоторые чэболь, правда, сохранили определенную специализацию: «Лотта», которая занималась и занимается преимущественно легкой и пищевой промышленностью, или «POSCO», которая с момента своего основания и по сей день остается металлургической компанией, или «Киа», которая до своего краха в 1997 г. была специализированной автомобильной компанией. Однако подобная стратегия нетипична, и в своей массе чэболь являются многопрофильными концернами.

    Та же «Хёндэ», сделав деньги на строительстве объектов на Ближнем Востоке, стала активно инвестировать в новые отрасли. В 1973 г. на только что построенной верфи «Хёндэ» был заложен первый сухогруз, а уже к 1984 г. эта верфь сделала Корею второй, после Японии, кораблестроительной державой мира. Необходимые для строительства верфи кредиты были получены «Хёндэ» у зарубежных финансовых учреждений при прямой поддержке правительства. Правительство предоставило и финансовые гарантии, наличие которых помогло верфям «Хёндэ» получить первые иностранные заказы. В семидесятые годы «Хёндэ» стала строить и автомобильные заводы, продукция которых вскоре пошла на экспорт. Усилиями бывшего автослесаря Чон Чжу Ёна к 1990 г. Корея вошла в число ведущих мировых производителей автомобилей. В 1983 г. была создана дочерняя компания Hyundai electronics, которая ознаменовала выход «Хёндэ» на рынок электронной продукции. Тем временем «Самсон» стал заниматься машиностроением (с 1974 г.) и кораблестроением (с 1977 г.), а также электроникой и полупроводниками.

    Связи с правительством, которые после гибели Пак Чжон Хи в 1979 г. стали носить все более коррумпированный характер, привели к тому, что чэболь уверились в собственной неуязвимости. Ошибочные решения и неудачные инвестиции, которые могли бы привести к банкротству обычную фирму, сходили им с рук потому, что государство всегда было готово прийти на помощь и спасти попавший впросак концерн. В результате и у руководства фирм, и у их персонала, и у корейского общества в целом сформировалась аксиома: «с чэболь, в отличие от малой фирмы, никогда и ничего случиться не может». Во многом это обстоятельство способствовало росту популярности чэболь среди молодых корейцев, занятых поисками работы. По традиции, молодые корейцы считают стабильность главнейшим критерием выбора работы (более важным, чем, например, зарплата), а чэболь, с их системой пожизненной занятости, к началу восьмидесятых стали восприниматься как воплощение стабильности.

    Корейское общественное мнение, превратившееся к концу 1980-х годов в заметную силу, относилось к чэболь двойственно. С одной стороны, работать в чэболь престижно и выгодно, и именно на предприятиях чэболь занята заметная часть корейского «среднего класса». Вдобавок, корейцы не без оснований гордятся достижениями своей индустрии, а эти достижения в первую очередь связаны с чэболь. С другой стороны, корейская интеллигенция, которая на протяжении восьмидесятых годов заметно полевела, стала относиться к чэболь как к проявлению «бюрократического капитализма», и видеть в них главный источник коррупции и общественного неравенства. Поэтом с конца 1980-х годов все чаще стали раздаваться призывы к правительству покончить с привилегированным положением супер-концернов.

    После того, как в 1987 г. военные передали власть демократически избранному гражданскому правительству, положение чэболь не слишком изменилось: они по-прежнему оставались основой корейской экономики, главным двигателем ее роста. Экономика в начале 1990-х гг. продолжала развиваться с головокружительной быстротой, а чэболь активно осваивали новые рынки (российский, восточноевропейский, индонезийский, но в первую очередь – китайский). Более того, чэболь стали все активнее переносить производство за рубеж, превращаясь в транснациональные корпорации. Впрочем, в отличие от «настоящих» ТНК, корейские чэболь сохраняют четко выраженный национальный колорит и неохотно принимают иностранцев даже на должности менеджеров среднего звена в своих зарубежных филиалах. «Аборигенам»-некорейцам в таких компаниях, как правило, очень трудно подняться выше определенного (не слишком высокого) уровня.